Quizá la mayor lección que han aprendido las empresas en los últimos años ha sido el valor de evaluar constantemente las condiciones operativas y ajustar los planes en respuesta a las cambiantes realidades del mercado. Aunque la mayoría de las empresas no experimentaron la dramática caída de ingresos a la que se enfrentaron los hoteles, los locales de entretenimiento y las aerolíneas, prácticamente todas tuvieron que reevaluar sus supuestos de forma regular para gestionar una interrupción única en el siglo.
El resultado fue, para la mayoría, procedimientos desarrollados para ayudar a los líderes empresariales a gestionar los flujos de caja y satisfacer la demanda cambiante de los clientes, incluso cuando sus equipos no podían reunirse de forma presencial como lo harían normalmente. En el proceso, muchos líderes empresariales adquirieron un nuevo aprecio por el uso de datos y análisis para optimizar sus prácticas empresariales para el momento.
Sin embargo, una cosa es estar a la altura de un periodo de desafío existencial y encontrar la forma de recopilar y analizar los datos financieros y operativos necesarios para sobrevivir. Otra cosa es institucionalizar el uso de la recopilación y el análisis de datos para poder evaluar y reevaluar los planes en cualquier momento.
Aquí presentaremos las mejores prácticas en materia de planeación y análisis continuos para las finanzas.
Todo deriva del plan estratégico
La planeación de toda la empresa debe partir de un plan estratégico que establezca los objetivos para los próximos dos a cinco años. Cada meta principal debe tener un plan de acción que dicte cómo la organización logrará la meta y cómo medirá el progreso a lo largo del camino. Se trata de estrategias acordadas por la alta dirección y los directivos para conseguir hitos de crecimiento y beneficios a largo plazo. Antes de que el departamento de finanzas o cualquier otro departamento puedan llevar a cabo la planeación, necesitan comprender hacia dónde se dirige la empresa.
Esa es la visión estándar de la planeación estratégica que ha existido durante muchos años. La diferencia actual es que las oportunidades y los imperativos surgen con más rapidez que antes. Considera una nueva oportunidad de mercado que no existía hace nueve meses cuando se elaboró el plan estratégico. En el caso de las oportunidades imprevistas, ¿cómo pueden los líderes empresariales obtener los recursos necesarios para responder de forma ágil?
Cuando cambia la estrategia, el equipo de finanzas debe reaccionar, por ejemplo, reduciendo el gasto en lo que ahora es un área de menor valor y reasignar el presupuesto a la nueva oportunidad de mayor valor. Con los fondos disponibles, los grupos operativos podrán implementar la nueva prioridad. Un buen ejemplo es la adopción en 2020 de las ventas online o el aumento de la producción de productos que apoyaban el trabajo remoto.
Cada estrategia dentro del plan vendrá acompañada de hitos para el éxito y de la necesidad de disponer de los datos adecuados para evaluar ese éxito. Por ejemplo, si la estrategia a corto plazo requiere la entrada en un mercado extranjero, el conjunto de datos que apoye su análisis será diferente que si estuviera planeando una adquisición o preparando la empresa para salir a bolsa.
Incluso si el objetivo es simplemente alcanzar las metas de crecimiento en un año determinado, es importante comenzar con suposiciones sobre cómo lograr el crecimiento previsto y una visión de los factores internos y externos que más afectarán al éxito.
Los objetivos estratégicos se cumplen de forma más consistente cuando se evalúa constantemente el progreso del propio plan. Los hitos deben ir acompañados de KPI para evaluar el desempeño y ayudar a impulsar y definir el éxito. En nuestro ejemplo de comercio electrónico, los KPI podrían implicar que una fracción cada vez mayor de los ingresos provenga de la web. Lograr eso significa que el CFO y el CEO están en estrecha colaboración, tanto para ayudar a formar el plan estratégico como para medir el progreso de manera continua.
1. La automatización permite ganar tiempo para planificar
El equipo de finanzas es fundamental para la planeación continua. No cabe duda de que una buena ejecución requiere la acción, dirección y los datos de otros departamentos además del financiero, pero como los objetivos finales y muchos de los hitos del plan estratégico- se describen en términos fiscales, el equipo financiero está en primera línea, no sólo midiendo los resultados, sino encontrando fondos para apoyar nuevas iniciativas.
La experiencia reciente ha demostrado que los departamentos de finanzas pueden estar a la altura de la planeación continua; sin embargo, el esfuerzo que supone es considerable y a menudo conduce al agotamiento. Los equipos encargados del seguimiento de los ingresos y gastos, del flujo de caja y del cierre de los libros cada mes deben dedicar mucho más tiempo si quieren llevar a cabo la planeación continua.
Como la idea es apoyar un ejercicio de planeación en cualquier momento, los libros deben estar siempre al día. Los ingresos deben estar asignados, los pagos deben estar categorizados y en el libro mayor, los saldos deben ser correctos y así sucesivamente.
Pasar de un proceso de cierre a final de mes a un proceso de cierre continuo y estar a punto para apoyar el análisis continuo demanda un gran trabajo, pero ese es ahora el mandato del equipo financiero.
Hay dos caminos para lograrlo: Añadir personal o automatizar los procesos que consumen tiempo. Un tercer camino implica largas horas para los miembros actuales del equipo, pero eso no es sostenible.
La automatización suele venderse como una medida de ahorro de costos.
Y un análisis minucioso revelará que, en efecto, es menos costoso automatizar funciones como cuentas por pagar, cuentas por cobrar y el libro mayor que añadir personal para introducir manualmente datos de facturas y pagos a la vez que se asigna tiempo para apoyar la previsión y la reprevisión. Sin embargo, desde el punto de vista de la planeación y el análisis, la puntualidad y la precisión que ofrece la automatización son los puntos de venta más importantes.
Y como la automatización reduce la carga del personal de finanzas, el equipo puede centrarse en el análisis de datos, descubriendo oportunidades y ayudando a eliminar los obstáculos.
Existen otras ventajas. Por ejemplo, cuando la velocidad es crítica, los individuos tienden a cometer errores. Sobre todo en el caso de las finanzas, es importante que el proceso de planeación comience con datos actuales, precisos y completos. Utilizar las cifras de la semana pasada o del mes pasado pone el proceso en una situación de desventaja inmediata.
2. Utilizar herramientas analíticas, en particular para la planeación de varios entornos
Cuando el objetivo es evaluar periódicamente los planes y modelos, se deben evitar las hojas de cálculo. Si bien son una herramienta útil para muchas tareas ad hoc, ésta no es una de ellas. Desarrollar un modelo y mantener el flujo de datos dentro de este, funciona mejor con sistemas que pueden proporcionar entradas sin esfuerzo manual. Estas herramientas analíticas, que antes eran competencia de los departamentos de planeación y análisis de grandes empresas, son ahora más accesibles y pueden suministrarse desde la nube en un modelo asequible “como servicio” que funciona particularmente bien para los equipos que no trabajan todos en la misma oficina.
3. Sincronización de planes operativos
Al integrar las herramientas de analítica, otras partes de la empresa pueden beneficiarse de la visibilidad de los planes estratégicos y financieros e informar y hacer más precisos esos planes. He aquí una breve lista de las áreas operativas que se ven afectadas. 1. Planeación de la Demanda. 2. Planeación de la Mano de obra. 3. Planeación financiera de los proyectos. 4. Planeación de ventas.
Conclusión
Si bien la planeación y el análisis continuo en toda la empresa requiere un compromiso de toda la organización, reúnen al personal, los procesos y la tecnología para comprender las oportunidades y los desafíos cambiantes. La recompensa es una importante ventaja competitiva. La visibilidad obtenida proporciona una ventaja de ser pionero, al tiempo que ayuda a detectar y mitigar los riesgos y a reaccionar ante los cambios en la demanda de los clientes.
En los últimos años, para sobrevivir ha sido necesario averiguar cómo gestionar los cambios en las condiciones del negocio. Ahora ese rigor, con mejores herramientas y procesos, es la clave para el crecimiento.