Cómo crear y desarrollar un equipo de ventas B2B de primera

Las nuevas tecnologías, las necesidades cambiantes de los clientes y los acontecimientos de 2020 implican que las mejores prácticas de ventas entre empresas en 2021 no se parecen en nada a las de 2011, o incluso de 2016. El éxito ahora está impulsado por métricas y software, y las empresas B2B necesitan mejorar significativamente las habilidades técnicas de sus equipos.

Contamos con un experto para asesorar a emprendedores que buscan construir o mejorar sus prácticas de ventas B2B.

Los emprendedores querrán adaptar este plan a las realidades B2B de sus negocios, por lo que hemos mantenido la orientación flexible. Lo que Richardson no recomienda es improvisar o dejarse llevar por la intuición del vicepresidente de ventas en lo que respecta a las contrataciones. Las ventas son un juego de números y, como tal, son altamente mensurables, a un nivel granular.

Y como sabemos, lo que se mide es lo que se puede gestionar de forma eficaz. Empecemos.

Una herramienta de evaluación clave para candidatos a representantes de ventas

Una de las cosas complicadas a la hora de contratar vendedores es que, si son buenos en lo que hacen, pueden conseguir un trabajo aunque no sean los adecuados. Richardson utiliza una herramienta de Objective Management Group para evaluar a los candidatos, pero existen métodos que no requieren desembolsar dinero para una plataforma de evaluación.

La simulación en tiempo real es su método preferido para hacerse una idea de cómo funciona la mente de un candidato. Una vez que esté seguro de que un posible cliente entiende su producto y su base de clientes, pídale al representante potencial que elabore una presentación que se centre, por ejemplo, en el retorno de la inversión. Ofrézcale comentarios sólidos durante este ejercicio para ver si es receptivo al coaching. Para Richardson, estar abierto a los comentarios es un indicador de la capacidad de un representante de ventas para sacudirse el polvo y volver a ponerse a trabajar después de una llamada improductiva.

De hecho, dice, la capacidad de manejar el rechazo y las críticas sin perder la confianza es una de las características más importantes para un representante de ventas. Al contratar, busque coraje, una piel dura y un enfoque incansable en cerrar tratos.

Richardson señala que los vendedores se enfrentan a desafíos que los fundadores exitosos tal vez no comprendan por completo.

“Todos los días que llego al trabajo no sé cuántas personas van a querer hablar conmigo y no sé si voy a cerrar un trato”, afirma. “Hay una incertidumbre que no existe en marketing, finanzas o en el almacén. Es un tipo diferente de persona que puede manejar el rechazo y vivir el momento”.

Cómo medir el éxito y saber cuándo dejarlo ir

En su estudio “Longevidad de ventas: la ciencia de predecir la rotación de personal”, Dave Kurlan, de Objective Management Group, afirma que los líderes empresariales deberían utilizar una medida denominada “retorno de la inversión del nuevo vendedor” o NSROI, al evaluar el rendimiento de los representantes de ventas. El NSROI nos indica cuánto tiempo debe permanecer un representante de ventas en una empresa para producir un rendimiento aceptable de su inversión en contratación y capacitación. El uso constante del NSROI es una forma inteligente de gestionar el presupuesto de contratación y desarrollo de un equipo de ventas y proporciona una forma objetiva de determinar cuándo cortar los lazos con un empleado de bajo rendimiento.

El primer paso para calcular el NSROI es averiguar lo que Kurlan llama “tiempo de puesta en marcha”. Es decir, la duración del ciclo de ventas, en meses, más el tiempo que transcurre antes de que el vendedor pueda tener una conversación inteligente sobre su producto o servicio, más un período de incorporación, que suele durar alrededor de un mes. Durante la incorporación y la puesta en marcha, básicamente está subsidiando este período de aprendizaje con el salario.

“Por ejemplo, si tienes un ciclo de ventas de ocho meses, tu curva de aprendizaje es de tres meses y le sumamos un mes para la transición, el tiempo de puesta en marcha es de un año”, según el estudio de Kurlan. “Una vez que conocemos el tiempo de puesta en marcha, se pueden establecer expectativas sobre el desempeño del nuevo vendedor. Si bien tendrías que ser paciente (durante un año) antes de comenzar a ver resultados consistentes, serías culpable de permitir la mediocridad o el fracaso si demuestras demasiada paciencia. Si demuestras muy poca paciencia, no le darás al vendedor el tiempo suficiente para tener éxito”.

Utilice esta fórmula NSROI para determinar cuánto tiempo le tomará a un representante proporcionar el ROI deseado:

Digamos que quieres obtener una rentabilidad de 10:1 sobre tu inversión en un representante con un aumento de un año y durante el período de aumento has pagado $60,000 en salario. El objetivo de ingresos mensuales de tu representante es $75,000 y necesitas un margen neto del 30%.

Se necesitarán un poco más de tres años para obtener el retorno neto sobre la inversión de 10:1. Si el representante alcanza ese objetivo en menos tiempo, habrás hecho una excelente contratación y podrás identificar a esa persona como digna de una inversión adicional. Si no es así, considera cortar lazos: la inversión continua en un vendedor de bajo rendimiento te cuesta la oportunidad de contratar a uno de buen desempeño.

Evaluación de representantes de ventas: seamos más específicos

En lo que respecta a la medición de la eficacia de los equipos de ventas, Richardson recomienda evaluar las competencias específicas de ventas en lugar de métricas comunes como los correos electrónicos enviados o las llamadas realizadas. Utiliza una herramienta de Objective Management Group para medir factores como la frecuencia con la que los representantes cierran ventas, cómo hacen avanzar las relaciones a lo largo del proceso de venta y con qué frecuencia se conectan con los verdaderos responsables de la toma de decisiones. Una vez más, su empresa puede tener sus propias métricas; las empresas B2B suelen observar la creación de nuevos procesos de venta y el progreso hacia el cierre de acuerdos, por ejemplo. El punto es que, al aplicar clasificaciones numéricas a las áreas que son importantes para el éxito de su empresa, obtiene una visión objetiva de las fortalezas y debilidades de un representante de ventas.

Algunas áreas que Richardson mide:

Calificación

Richardson odia los procesos de calificación largos, especialmente cuando queda claro que la respuesta será “no”. Si hace preguntas de calificación comprobadas con regularidad, puede evitar perder horas de tiempo recibiendo el aún más temido “no lento”.

Además, cada etapa del proceso de venta debe documentarse meticulosamente en su CRM para que los líderes puedan saber de un vistazo cómo son los procesos de venta de sus representantes. La documentación también ayudará a desarrollar preguntas de calificación e identificar tendencias.

En cada una de las etapas del proceso de ventas, sus representantes de ventas deben documentar las respuestas de los clientes potenciales a preguntas detalladas.

Es difícil que un equipo de ventas sea eficaz sin procesos y herramientas sólidos. No se limite a tener un CRM. Aproveche al máximo todas las funciones que tiene. Debe conocer el tamaño medio de los pedidos, los porcentajes de cierre, la cantidad de nuevas reuniones y el tiempo medio que lleva cerrar un trato. Realizar un seguimiento manual de todo esto es propenso a errores y, por lo general, resulta más costoso en términos de tiempo del personal que implementar un CRM.

De hecho, algunas empresas rastrean la cantidad de tiempo que los representantes dedican a utilizar las herramientas proporcionadas como parte de sus análisis de ROI.

“¿Cuántas conversaciones están avanzando? ¿Cuántos acuerdos se están cerrando? Debería estar documentado en la sección de notas del CRM por qué se cerraron esos acuerdos”, dice Richardson. “En cualquier momento, debería poder ver, por ejemplo, si alguien está dedicando demasiado tiempo a la fase de calificación y no tiene suficientes conversaciones para llevar el acuerdo a la siguiente etapa del proceso de venta”.

Los datos de CRM pueden responder preguntas como: ¿Cuáles son las brechas en el proceso de calificación? ¿Los representantes están descubriendo las cifras reales del presupuesto de los clientes? ¿Se sienten cómodos al hablar de esas finanzas? ¿Están haciendo muchas preguntas, documentando las respuestas y, fundamentalmente, entendiendo por qué un prospecto específico comprará o no?

Gestión de tuberías

Los líderes deben hacer un seguimiento de cómo cada miembro del equipo maneja cada etapa del proceso de venta. ¿Un representante supera las cuotas de clientes potenciales calificados para ventas, pero tiene antecedentes de perder negocios en la etapa de presentación? Es necesario abordar este tema.

Los líderes también deberían escuchar grabaciones de llamadas, o al menos observar de cerca una gran cantidad de llamadas de ventas, para determinar la solidez de las relaciones con los clientes y la tenacidad de un representante en los seguimientos y su conocimiento de los presupuestos de los clientes potenciales.

Valor, no precio

Con suerte, su equipo es hábil para vender en función del valor en lugar del precio; este es un enfoque principal de la práctica de consultoría de Richardson. Tanto los líderes como los representantes deben sentirse cómodos al hablar de dinero con los clientes potenciales y luego posicionar esa conversación sobre el presupuesto en relación con el retorno de la inversión de lo que estén vendiendo. Deben hacer preguntas difíciles para saber por qué los clientes potenciales comprarán y por qué no lo harán.

Realice un seguimiento para ver si los representantes aprenden de la experiencia y mejoran de forma constante a la hora de superar las objeciones.

Enfoque de presentación

Mucha gente piensa que un buen guión, una presentación de PowerPoint elegante y una voz potente son todo lo que se necesita para hacer una buena presentación. Y si estás de pie en el escenario de un evento, eso puede ser cierto. Pero una presentación de ventas es algo diferente. Requiere interacción, conversación y escucha activa. Los representantes deben hacer preguntas constantemente y generar conversaciones, no solo recitar una lista de características y beneficios.

En la medida de lo posible, la conversación debe girar en torno al negocio del cliente potencial , no a la perorata del representante. Cada presentación es una oportunidad para entablar un diálogo con el cliente potencial sobre sus problemas y cómo su producto o servicio puede ayudarlo.

Uso de sistemas y procesos

Los representantes deben enviar informes de llamadas y los líderes deben tener acceso a las reuniones y calendarios de los miembros de su equipo. Los líderes también deben realizar un seguimiento de los ingresos por vendedor, la posición de los miembros del equipo en relación con sus objetivos mensuales o trimestrales y sus principales oportunidades. El objetivo es perder el menor tiempo posible, por lo que los líderes de ventas deben invertir recursos considerables en detectar y eliminar las ineficiencias en el proceso de ventas.

Richardson afirma que las plataformas de automatización de ventas ofrecen una gran ventaja. Estas herramientas ayudan a los representantes a saber qué deben hacer a continuación, por lo que la priorización mejora. Una plataforma de automatización de ventas moderna con capacidad de grabación de llamadas puede incluso captar el sentimiento del comprador, para mostrar el tono ideal a adoptar. Cuando sus representantes enciendan sus computadoras por la mañana, estas plataformas les indicarán a quién llamar y a qué correos electrónicos responder primero para maximizar los acuerdos cerrados. Estas herramientas pueden ser costosas, pero cuando se comparan con el tiempo perdido por un equipo de ventas, Richardson afirma que el costo a menudo está justificado.

Incluso si no puede invertir en una plataforma de automatización de ventas, considere un software que le permita grabar las llamadas de sus representantes de ventas. Estos sistemas ayudan a identificar fortalezas y debilidades para que los líderes puedan abordar los problemas. ¿Qué podrían haber dicho de manera diferente? ¿Con qué objeciones se tropiezan constantemente? No puede entrenar de manera efectiva si no tiene conocimiento de cómo interactúa un representante con los clientes.

La competencia de cierre

En lo que respecta al cierre de un negocio, dice Richardson, las habilidades clave incluyen conseguir una reunión con el responsable de la toma de decisiones. Parece obvio, pero muchos vendedores se centran en los influenciadores en lugar de en la persona que firma el acuerdo, y confían en que los influenciadores defiendan sus argumentos. Los vendedores que han pasado mucho tiempo vendiendo a clientes empresariales , en los que los influenciadores son clave, a menudo caen presa de esta tendencia.

Los representantes de ventas no deberían aceptar un “lo pensaré” como forma de poner fin a una conversación. ¿Por qué el cliente potencial no acepta la venta hoy? ¿Qué objeción específica se debe abordar?

Por último, existe una razón por la que “estar siempre cerrando tratos” es un lema motivacional clásico para los profesionales de ventas. Busque un sentido de urgencia en torno a la finalización de tratos.

Evaluación de líderes de ventas: medición del éxito

Richardson está convencida de que los líderes de ventas deben vivir y respirar con datos. Utiliza entrevistas y herramientas de evaluación de Objective Management Group para medir las competencias de los líderes de ventas en ocho áreas:

1. Entrenamiento
2. Liderazgo de ventas
3. Pensamiento estrategico
4. Desarrollo de relaciones
5. Comunicación personal
6. Reclutamiento
7. Hacer que los demás rindan cuentas
8. Motivar al equipo de ventas

Cada área de competencia se divide a su vez en atributos específicos. En el caso del coaching, por ejemplo, Richardson califica a los líderes en función de su coherencia, si hacen las preguntas correctas, si son capaces de controlar las emociones, la eficacia con la que gestionan las llamadas de ventas conjuntas, etcétera.

Ella complementa esos hallazgos con los resultados de encuestas realizadas a gerentes y representantes de ventas. Esas encuestas miden aspectos intangibles, como si cada rol respeta al otro, si se dedica suficiente tiempo a la capacitación y la solidez de la relación. A menudo, estas encuestas revelan discrepancias entre cómo los gerentes de ventas se ven a sí mismos y cómo los ven sus equipos.

Por último, detalla los tipos de coaching que se ofrecen. ¿Se trata principalmente de ayuda técnica? ¿Ayuda con las propuestas? ¿Ayuda con el pipeline? ¿Táctica? Estas evaluaciones ayudan a los líderes de ventas a identificar dónde están rotando demasiado y dónde deberían dedicar más tiempo.

5 claves más para el éxito en las ventas B2B

1. Comprensión de la industria: una empresa que vende, por ejemplo, a empresas de construcción, debe conocer la jerga y las necesidades especializadas de esas empresas, como retención, cálculo de costos de trabajo y gestión de subcontratistas.
2. Una red existente: los vendedores relacionados que ya tienen conexiones con los tomadores de decisiones en su industria pueden obtener el NSROI más rápidamente.
3. Conciencia del valor del marketing: ya sea que tenga vendedores internos o utilice una agencia, los profesionales de ventas deben adoptar una relación bidireccional, compartiendo conocimientos de las llamadas de ventas para que los vendedores puedan desarrollar mejores mensajes sobre los productos.
4. Capacidad de posicionarse como asesores: los especialistas en marketing pueden proporcionar material complementario que permita a los vendedores agregar valor real a los clientes. Piense en encuestas de su industria, opiniones de expertos, seminarios web y otro contenido que los posicione como asesores, no como vendedores.
5. Conciencia de las nuevas realidades del proceso de compra: los tomadores de decisiones B2B también son consumidores y están incorporando hábitos como la investigación en línea y en las redes sociales y las recomendaciones de pares para trabajar con ellos. Los profesionales de ventas deben adoptar eso.

Después del análisis

No basta con identificar las áreas en las que los miembros del equipo, tanto los líderes como los representantes, necesitan mejorar. Una vez que hayas delineado tus competencias, habilidades y procesos de forma numérica y repetible, necesitas un plan para trabajar activamente en las áreas más débiles.

Priorice lo que abordará primero. Reconozca que, si bien la lista será diferente para los líderes y los representantes, el éxito está inextricablemente entrelazado. Las malas habilidades de presentación de su representante de ventas están vinculadas, al menos en parte, a una capacitación ineficaz.

Sin embargo, si mide los KPI de manera consistente y responsabiliza a los miembros del equipo, es posible mejorar su fuerza de ventas.

Cuándo pedir refuerzos

Las organizaciones tienen dos opciones para realizar las evaluaciones: recurrir a un consultor o realizarlas internamente. Richardson afirma que, según su experiencia, un experto externo que domine el proceso a la perfección suele ser más rentable, posiblemente entre un 40% y un 80%.

“A diferencia de los empleados internos, cuyos plazos a menudo se pueden retrasar debido a otros problemas urgentes, un consultor puede centrarse en un solo proyecto y cumplir con los plazos acordados”, afirma Richardson.

Características a buscar en un consultor:

• Un historial de éxitos de proyectos anteriores en los que ayudaron a los equipos de ventas de empresas similares a la suya a mejorar de manera mensurable.
• Habilidades sociales para reunir a todos los interesados, ayudar a elaborar encuestas y comprender el panorama general y los puntos de vista divergentes.
• Sin nombrar nombres, una voluntad de compartir soluciones creativas y rangos de KPI que han visto en otras organizaciones B2B de tamaño similar.
• Un conjunto de herramientas de procesos establecidos y la capacidad de asesorar sobre la selección e implementación de tecnología.

Sin duda, es posible desarrollar métodos de evaluación sólidos en la empresa, pero requiere mucho tiempo y recursos. Tanto si se trabaja con personal propio como si se contrata a un consultor, el éxito se consigue siguiendo fielmente el proceso de evaluación, imponiendo una estructura de gestión basada en métricas e inculcando el respeto por la mensurabilidad en la cultura del equipo de ventas.